Hvor meget bureaukrati

Hvor meget bureaukrati skal der være i projekter?

I den almindelige litteratur og i certificeringerne i projektledelse (PMP, PRINCE2®, PMI) er der omkring 100 forskellige formularer og redskaber, der kan komme i anvendelse og én projektleder – men hvilke formularer og redskaber er tidsspilde? Og hvad giver værdi?

Det bliver mere og mere vigtigt, at projektlederne er klar over, hvilke redskaber, der giver værdi og fører frem til succesfulde projekter. Gennem digitaliseringen bliver det lettere og billigere at opbevare og vedligeholde dokumentation – og det kræver flere og flere flueben og mere og mere udfyldelse af skemaer.

Så hvad skal projektlederen prioritere – hvor meget bureaukrati skal der lægges i projektet?

Det første svar er selvfølgelig – ”…at det kommer an på projektets kompleksitet og sammenhæng til porteføljestyringen” – men det er lidt svært at oversætte til en praksis. Så hvis vi skal videre, må vi grave lidt efter den viden, der er om redskabsanvendelsen i projekterne.

Det kan betale sig at have en metode - men det er ikke alt

En gruppe forskere så på dette gennem interviews hos projektledere på tværs af sektorer, og de konkluderede, at projekter, der baserer sig på en metode eller fastlagte processer, har større succes end projekter, hvor der ikke er en metode og systematik. (Joslin & Müller, 2015)

Det skal så ses i sammenhæng med, at projektledere, der etablerer meningsfulde relationer og netværk, har større succes end dem, der ikke gør det, så det er ikke kun de bureaukratiske redskaber, der betyder noget for projekternes succes. (Chinowsky, Diekmann, & O’Brien, 2010)

Og konsulenter inden for systemisk projektledelse tænker konstant i etablering og udvikling af relationer, som grundlag for projekternes succes. (Andersen & Søndergaard, 2012)

Hvilke redskaber anvender projektlederen i dag?

En række forskere har set på hvordan redskaber anvendes i projekterne, og nogle forskere er gået videre og har set på den statistiske sammenhæng mellem succes i projekterne og de anvendte redskaber. (Besner & Hobbs, 2012) (Patanakul, Iewwongcharoen, & Milosevic, 2010)

Når man ser på, hvad projektledere anvender af redskaber, så er det først og fremmest værktøjer, der skal få ”projektet på skinner”; dvs. redskaber som ”Kick-Off-meeting”, ansvars-opgave-oversigter, milepælsplaner, nedbrudte aktiviteter (Work-Breakdown-Structure) og projektbeskrivelser. Og derefter kommer redskaber til afslutning af projekterne dvs. Kundetilfredshedsskemaer, projektafslutningsskemaer og Lessons-Learned-møder.

Mest anvendte værktøjer

Der kunne være nogle branchespecifikke redskaber, fx at der inden for byggeriet blev anvendt referencetal og erfaringstal.

Forskningen her er udført globalt blandt projektledere, der er medlem af en projektlederforening, så det er en udmærket indikator for hvad projektlederen gør; ”Lad os komme i gang - så må vi tage den derfra”.

Hvilke redskaber skal så indgå for at få succes?

Det næste skridt er at se på, hvilke redskaber der giver sikrer projektets succes, hvilket er lidt mere vanskeligt. For det første fordi succes har flere dimensioner, og for det andet, fordi vi går ud og måler den statistiske sammenhæng, og ikke kan garantere for, at der er en direkte årsagssammenhæng.

Succesbegrebet er i de sidste tyve år blevet åbnet fra at være det basale tid-kvalitet-ressourcer, til også at indeholde kundetilfredshed, udvikling af organisationen og forberedelse til fremtiden. (Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001).

Når vi måler på sammenhængen mellem succes og redskabsanvendelsen, har vi som nævnt en udfordring, der går på at vi ikke har årsagssammenhængen, og kommer til at konkludere forkert. Man kunne forestille sig, at en statistisk sammenhæng mellem sommervejr i Danmark og damelandsholdets sejre i VM, men årsagssammenhængen er vanskelig at forklare. Vi accepterer ofte korrelation i det daglige, f.eks. at morgenmad til børn giver en bedre mulighed for at lære i skolen, men en række andre faktorer kan være i spil, og årsagssammenhængen til læring er i ligeså høj grad påvirket af faktorer som sengetid, familiens struktur, familiens indkomst og kvaliteten af morgenmaden.

Selvom vi kan have begrænsninger i sammenhængen mellem redskabsanvendelse og succes for projektet kan det være interessant at se på, hvilke redskaber, der har betydning for projekternes succes.

Et hold forskere gik ud og spurgte erfarne projektledere, der var medlemmer af en projektledelsesforening, om deres sidste projekt, hvilke redskaber de anvendte, i hvilke faser de anvendte redskaberne og deres vurdering af projektets succes. Analysen er foretaget blandt amerikanske projektledere, men min erfaring er, at denne type overvejelser kan overføres til danske forhold. De studerende i projektledelse jeg møder, har samme udfordringer i deres brancher og svarer på samme måde i de undersøgelser, vi gennemfører i Danmark.

De fem konklusioner

Prøver vi at se på sammenhængen mellem redskaber og projektets succes, dukker der fem konklusioner op. Forskerne nåede frem til at en række redskaber skulle i spil i projektets forløb

Projektets forløb

Samlet kan man sige, at der er fem hovedkonklusioner:

  • Mål-middel-opstilling – målhierarkiet - er væsentligt i flere af projektets faser
  • Kommunikationsplanen skal tidligt i spil
  • Sammenligninger til andre projekter skal anvendes både i etablerings- og planlægningsfasen
  • I planlægningen skal der være en forståelse af aktiviteternes indbyrdes sammenhæng
  • Tjeklister er først relevante i gennemførelsesfasen – ikke tidligere

De fem konklusioner er interessante, fordi de viser, at projekter med succes ledes af projektledere, der går ind og etablerer og fastholder et overblik over projektet gennem en mål-middel-opstilling og kommunikationsplanen og samtidig sikrer, at der er gode data til planlægning og forståelse for aktiviteternes sammenhæng i projektet. Tjeklister bliver først introduceret i gennemførelsesfasen.

Konklusion – projektlederen skal arbejde detaljeret

Hvis man tager konklusionen for pålydende og ser på arbejdsopgaverne, der ligger bag projektledelsen i succesfulde projekter, så er der noget arbejde, der skal udføres, og der er nogle stykker papir – eller digitale indtastninger - som er nødvendige.

Man kommer ikke intuitivt til et målhierarki eller en opstilling af kritisk vej, og det klares ikke på et møde uden at projektlederen har forberedt arbejdet. Og der er nogle detaljer, som skal være på plads. Så der skal være en vis grad af bureaukrati i projekterne, hvis de skal have succes.

Kilder

Andersen, H. S., & Søndergaard, K. R. (2012). Systemisk projektledelse. Samfundslitteratur.

Besner, C., & Hobbs, B. (2012). An Empirical Identification of Project Management Toolsets and a Comparison Among Project Types. Project Management Journal, 43(5), 24–46. doi.org/10.1002/pmj.21292

Chinowsky, P. S., Diekmann, J., & O’Brien, J. (2010). Project Organizations as Social Networks. Journal of Construction Engineering and Management, 136(4), 452–458. doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000161

Joslin, R., & Müller, R. (2015). Relationships between a project management methodology and project success in different project governance contexts. International Journal of Project Management, 33(6), 1377–1392. doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.03.005

Patanakul, P., Iewwongcharoen, B., & Milosevic, D. (2010). An Empirical Study on the use of Project Management Tools and Techniques across Project Life-Cycle and their Impact on Project Success. Journal of General Management, 35(3), 41–66. doi.org/10.1177/030630701003500304

Shenhar, A. J., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. C. (2001). Project Success: A Multidimensionsal Strategic Concept. Long Range Planning, 34(2001), 699–725.

Læs alt om Molios uddannelse Byggeriets Projektlederuddannelse

Peter Harboe

Artiklen er skrevet af Peter G. Harboe, lektor, cand.merc, VIA University College. Peter har mere end 20 års erfaring med projektledelse og underviser dagligt og forsker og blogger om emnet. Peter er kursusleder på Byggeriets Projektlederuddannelse.