Byggeriets projektlederuddannelse - Molio
Dårlig projektledelse florerer også i byggebranchen. Molios uddannelse Byggeriets projektleder har kompetente kræfter i spidsen i form af Peter G. Harboe, lektor, cand.merc, VIA University College.
Fotokredit
Molio

Markante forskelle på projektledere - også i byggeriet

Vi kan hurtigt finde skandalerne frem, når det drejer sig om projektledelse i byggebranchen. Her fortæller Peter G. Harboe, lektor, cand.merc, VIA University College, med mere end 20 års erfaring med projektledelse, om den nyeste forskning om emnet, der tager afsæt i en ny, overraskende vinkel.

Skandalerne har forskerne set på de sidste 20 år, og gennem forskningen er der forslag til en del forholdsregler, projektlederen kan tage omkring forberedelse af projektet, sammenligning med tidligere projekter, etablering af styregruppearbejde, kontakt til interessenter og styring af risici.

Et hold erfarne amerikanske forskere præsenterede sidste år en noget anden vinkel på forskning i projektledelse ved at tage udgangspunkt i, hvad den succesfulde projektleder gør i praksis, dvs. se på, hvilken adfærd den succesfulde projektleder viser sammenlignet med den mindre succesfulde projektleder.

Cases fra byggebranchen

For byggefolk er forskningen interessant, fordi den ser på flere typer projekter og flere brancher, og også har fulgt cases fra byggebranchen i store globale entreprenørvirksomheder Bechtel, Boldt og Skanska. Udover byggebranchen fulgte forskerne projektledere i virksomheder indenfor rådgivning, såsom IBM og Parsons Brinckerhoff og mere traditionelle industrivirksomheder i form af GM og Procter og Gamble.

Forskerne fulgte i alt 150 projektledere, der var udvalgt af deres virksomheder som særligt succesfulde. De beskrev systematisk cases omkring deres adfærd og deres beslutninger for at afdække de mønstre i adfærden, der kunne forklare projektledernes succes.

Markante forskelle

Forskningsresultaterne peger på, at der er markante forskelle på praksis hos den succesfulde og hos den mindre succesfulde projektleder. Gennem deres studie kunne de se et mønster, hvor den succesfulde projektleder etablerer og vedligeholder fire roller i ledelsen af projekterne.

De fire roller blev benævnt ”samarbejdsudvikleren”, ”læringsudvikleren”, ”forebyggeren” og ”den fremdriftsansvarlige”. De succesrige projektledere arbejdede bevidst med at udvikle disse fire roller.

Samarbejdsudvikleren

Den første rolle kaldte forskerne ”samarbejdsudvikleren” og denne rolle omfatter en bevidst stillingtagen til samarbejdsformer og samarbejdsintensitet i projektet. Både ved at deltagerne er valgt, så de kan samarbejde, og ved at projektlederen sikrer, at der er tillid blandt deltagerne.

Helt praktisk så forskerne den forskel, at den succesfulde projektleder lagde vægt på fysiske møder og fælles deltagelse og længere perioder, hvor projektdeltagerne var samlet. Med hensyn til underleverandører og deltagere var det et mantra hos projektlederen, at projektdeltagerne skulle ”spille hinanden gode” – der skulle være en holdning til at sikre et samarbejde ved kriser.

Læringsudvikleren

Den anden rolle drejede sig om, at de succesfulde projektledere sikrede hyppig opfølgning med henblik på at ændre fremtidige planer. Det er et skift i forhold til den traditionelle tilgang, hvor man planlægger detaljeret og gennem opfølgning sikrer, at der mulighed for at nå at indhente de afvigelser, der har vist sig. Her ligger den vigtigste læring i den sidste fase af projektet.

De succesfulde projektledere benytter først og fremmest statusmøderne til at få opsamlet ny viden, og få den nye viden indarbejdet i de næste skridt i planen. Det gør de både ved at strukturere statusmøderne, så der er tid til at opsamle de nye erfaringer og planlægge med de nye erfaringer, og ved at sammensætte møderne med deltagere, der kan give konstruktive input, fremfor kun følge op på kriser.

Der ligger meget fra den agile tilgang i denne rolle – i scrum-metoden er der netop sprint og retrospectives med samme formål. Det nye er, at forskerne også ser denne adfærd i mere traditionelt planlagte projekter.

Forebyggeren

Den tredje rolle som forskerne fandt, kaldte de ”forebyggeren”, og den adfærd, de så hos projektlederen, var speciel, fordi de succesfulde projektledere i risikostyringen rettede al deres opmærksomhed på få store risici og forhindringer fremfor en systematisk håndtering af alle risici.

Dette brud med den traditionelle risikohåndtering betød, at projektlederne ikke tog ”de lavthængende frugter” først, men først håndterede de risici og usikkerheder, der ville ramme projektet hårdest. I IT-projekter vil det fx sige, at den succesfulde projektleder først tager fat på de største organisatoriske forandringer og de konflikter, der er mest ubehagelige, fremfor at vente til projektet har fundet sin form.

Den fremdriftsansvarlige

Den sidste rolle, der afskilte de succesfulde projektledere fra de mindre succesfulde projektledere, kaldte forskerne rollen som ”den fremdriftsansvarlige”. For forskerne var det en overraskelse at se, hvor tæt de succesfulde projektledere fulgte fremdriften.

Først og fremmest holdt projektlederen konstant kontakt til alle dele af projektet i form af daglige ”10 minutters ansigt-til-ansigts-møder”, eller de havde dagligt telefonkontakt kombineret med ugentlige møder. Hertil kom, at de succesfulde projektledere deltog i alle de møder om projektets status, der blev afholdt, og dermed sikrede, at der blev reageret hurtigt. Det viste sig at have den positive effekt, at problemer kunne løses hurtigere og at problemer ikke akkumulerede sig i løbet af projektet.

Jamen, hvor er så det nye?

Den kritiske, erfarne projektleder, vil begynde med at spørge – ”jamen, hvor er så det nye – sådan har vi da altid arbejdet – når det var muligt” og det kan sagtens være tilfældet. 

Det nye er, at vi både i forskningen og i undervisning i projektledelse, først har set på den formelle styring og haft det første fokus dér i form af indledende analyser af interessenter, mål og aktiviteter for at planlægge bedst muligt. Dernæst ser vi på projektlederens personlighedstræk og projektgruppens dynamik, for at undgå konflikter og misforståelser. Nu peger forskningen på, at det er den daglige adfærd, der adskiller succes fra fiasko.

Læs mere om Molios Byggeriets Projektlederuddannelse, hvor Peter G. Harboe er kursusleder.

Tilmeld nyhedsmail